Transcription de l'interview:
Antoine : Alors, dans le cadre de notre podcast Les Acteurs de l’Innovation, on a vraiment la chance aujourd’hui d’accueillir Nicolas Tomatis, le directeur de BlueBotics. Nicolas, on se connaît depuis… j’ai fait le calcul : 29 ans !
Nicolas : Ouh là, on a vieilli !
Antoine : C’est un immense plaisir de t’accueillir aujourd’hui. J’ai toujours suivi ton parcours professionnel avec admiration. Pour commencer, est-ce que tu peux justement nous raconter un peu ton parcours depuis tes études à l’EPFL ?
Nicolas : Alors, mes études à l’EPFL remontent à 1998. J’ai ensuite fait un doctorat en robotique, qui s’est terminé par une belle expérience qu’on a vécue ensemble : le développement de ce fameux robot pour l’Expo.02.
Ce projet a ensuite débouché sur une entreprise, qui l’a repris officiellement pour l’amener jusqu’à l’exposition. Après les six mois d’Expo, on s’est retrouvés dans un tout petit bureau avec onze ou douze de ces fameux robots mobiles interactifs que nous avions développés avec l’EPFL et nos équipes.
Il n’y avait pratiquement que les robots et quatre collaborateurs qui se demandaient : « Qu’est-ce qu’on va faire quand on sera grands ? »
C’est à partir de là qu’on a analysé le marché et qu’on s’est rendu compte que la technologie de navigation que nous avions développée pouvait être intéressante pour le marché industriel, notamment pour l’automatisation de véhicules industriels.
Voilà comment est née l’idée : apporter une innovation technologique disruptive sur ce marché. Ensuite, il fallait encore réussir à l’attaquer commercialement.
Antoine : Quand BlueBotics a été lancée, tu terminais donc ton doctorat. Est-ce que tu as directement pris la direction générale de l’entreprise ? C’était une toute petite équipe à l’époque, mais ça a bien grandi depuis. Vous êtes combien aujourd’hui ?
Nicolas : Aujourd’hui, on est une soixantaine. On fait partie d’un groupe et on a également des bureaux aux États-Unis et en Chine.
Mais j’ai démarré dans cette histoire un peu par hasard. Je n’étais pas directeur au début. Je faisais partie de ceux qui développaient la technologie et, en réalité, personne n’était vraiment directeur.
On avait pensé que la démocratie était une bonne idée ! Puis on a eu des coachs qui nous ont expliqué que, dans une entreprise, il fallait quand même définir un leader.
Il a donc fallu en choisir un. On était quatre personnes, je ne sais pas pourquoi ils ont pointé le doigt sur moi, mais je suis parti là-dedans en 2003.
Antoine : Belle histoire, en tout cas. Toutes mes félicitations. Avant qu’on entre dans le détail d’autres projets, j’aimerais avoir ta vision de l’innovation. Pour toi, aujourd’hui, l’innovation, c’est quoi ?
Nicolas : Le terme « innovation » est utilisé partout et parfois un peu n’importe comment. La définition de base, c’est quelque chose de nouveau, une nouveauté positive.
Mais moi, je préfère une définition qui n’est pas de moi. Elle vient de Scott Berkun, qui a écrit The Myths of Innovation. Il dit en substance qu’on a le droit d’appeler quelque chose une innovation à partir du moment où un client est prêt à payer pour.
Je trouve que c’est une définition assez intéressante.
Antoine : Oui, elle n’est pas mal ! Si maintenant on regarde ton parcours, tu as connu l’innovation dans une école, puis dans une start-up de quelques ingénieurs, et aujourd’hui dans une entreprise d’une soixantaine de personnes.
Comment est-ce qu’on conserve cette capacité à innover quand l’entreprise grandit, qu’il y a davantage de clients et que les problématiques deviennent plus importantes ? Je parle souvent de conserver une certaine « âme d’enfant ». Comment tu vois les choses ?
Nicolas : C’est une question qui en contient beaucoup d’autres !
J’aime bien cette idée d’« âme d’enfant ». Ce qui me vient immédiatement à l’esprit, c’est cette citation souvent attribuée à Mark Twain : « Ils l’ont fait parce que personne ne leur avait dit que c’était impossible. »
Chez nous, quand on a un challenge à affronter, on essaie d’abord de générer nos propres idées sans aller immédiatement voir ce qui existe ailleurs.
Je pense que c’est une démarche intéressante, parce que dès qu’on commence par regarder ce qui existe déjà, on risque d’être canalisé par ce qui a déjà été fait.
Une fois qu’on a généré nos idées, évidemment, on va se renseigner, regarder les publications scientifiques et l’état de l’art. Mais garder cette âme d’enfant qui permet d’avoir des idées nouvelles, c’est fondamental pour réussir à innover.
Ensuite, concernant notre évolution, il faut savoir qu’il existe deux types de start-up. Il y a celles qui identifient un problème et utilisent une technologie, innovante ou non, pour le résoudre d’une manière nouvelle. Et puis il y a celles qui ont une technologie magnifique… mais qui ne sert encore à rien, et qui doivent ensuite lui trouver une application.
Malheureusement — ou heureusement — nous faisions partie de la deuxième catégorie.
On est partis avec une technologie qui était réellement disruptive par rapport à ce qui existait sur le marché. À l’époque, pour faire déplacer des véhicules industriels, on utilisait des câbles intégrés au sol, des bandes magnétiques ou, pour les systèmes les plus innovants, de grosses cibles réfléchissantes détectées par laser.
Nous, on est arrivés en utilisant le capteur laser déjà présent pour la sécurité, celui qui détecte l’environnement afin d’éviter que le véhicule n’écrase quelqu’un. On a récupéré ces données pour créer une carte de l’environnement.
Cela existait dans la recherche, mais pas encore réellement dans l’industrie. On a donc industrialisé cette technologie afin d’apporter beaucoup plus de flexibilité aux véhicules automatisés et de faciliter leur installation.
On a commencé avec une innovation disruptive à laquelle il fallait trouver une application. Ensuite, les choses changent : il faut convaincre les clients et ouvrir des portes dans un marché extrêmement conservateur.
On a même dû cacher certaines innovations parce que c’était trop pour certains clients ! L’évitement d’obstacles, par exemple — la capacité d’une machine à réagir dynamiquement à son environnement — on a dû le cacher pendant sept ans parce que c’était trop innovant pour les clients. On n’était tout simplement pas crédibles.
Antoine : Incroyable.
Nicolas : Et ensuite, ça change encore. Tu entres sur le marché, tu commences à avoir des clients et à acquérir de la crédibilité. Ces clients ont des besoins auxquels il faut répondre.
L’innovation devient alors plus progressive, pas à pas, pour continuer à satisfaire les clients.
Et là, on arrive à ce que Clayton Christensen appelle le dilemme de l’innovateur. D’un côté, il faut continuer à faire de l’innovation incrémentale pour répondre aux besoins des clients existants. De l’autre, il faut faire attention à ce qu’un nouvel acteur n’arrive pas avec une innovation disruptive et prenne notre place.
Il faut donc trouver un équilibre entre les deux. Chez nous, on essaie d’investir de l’énergie dans les deux directions.
Antoine : J’aime beaucoup cette remarque sur l’adoption d’une technologie disruptive. Dans le cas concret de BlueBotics, est-ce que tu arrives à chiffrer le temps qu’il a fallu pour faire adopter votre technologie ?
Nicolas : Oui, malheureusement, j’arrive à le chiffrer !
Nous avons fondé l’entreprise en 2001. On a pris environ deux ans pour chercher notre direction et identifier le marché qu’on voulait attaquer, en l’occurrence la logistique industrielle avec les véhicules automatisés.
Il nous a ensuite fallu environ trois ans pour trouver un client suffisamment fou pour nous faire confiance. C’était lui-même un client très innovant, vraiment dans la catégorie des premiers utilisateurs qui adorent tester les nouvelles technologies.
On a commencé à travailler avec lui en 2006 et la première installation est arrivée en 2009.
De 2009 à 2012, on trouvait entre zéro et un nouveau client par année et on installait moins de dix systèmes par an.
Puis, vers 2013-2014, les volumes ont commencé à augmenter, notamment parce que certains clients vendaient davantage de véhicules automatisés équipés de notre système.
En 2014, deux ou trois références importantes nous ont apporté beaucoup plus de visibilité. À partir de là, tout s’est accéléré et on a commencé à avoir six, dix, quinze, vingt, puis trente nouveaux clients par année.
Mais ça reste un marché extrêmement lent. Entre le jour où on signe avec un client et le moment où il arrive lui-même sur le marché, il faut compter en moyenne un an et demi. Et ça, c’est seulement pour son premier véhicule.
Pour que nous commencions réellement à gagner de l’argent, il faut ensuite qu’il vende ses produits et achète davantage de nos systèmes. Ça prend donc des années.
Antoine : Aujourd’hui, on est obligés d’en parler tellement le sujet est présent : l’intelligence artificielle. Est-ce que vous utilisez de l’IA dans les algorithmes qui entourent vos systèmes de navigation autonome ? Est-ce que c’est un axe qui pourrait vous faciliter la vie dans le futur ? Plus généralement, quel est ton point de vue sur l’IA aujourd’hui chez BlueBotics ?
Nicolas : C’est encore une question complexe !
Jusqu’à il y a trois ou quatre ans, j’avais interdit l’utilisation du mot « intelligent » dans notre entreprise, justement parce que nous voulions nous éloigner de tout le hype autour de l’intelligence artificielle.
Il faut savoir que cela fait cinquante ans qu’à peu près chaque décennie, il y a une énorme vague autour de l’intelligence artificielle qui arrive… puis qui repart.
Aujourd’hui, c’est assez intéressant de voir que pratiquement toutes les start-up en robotique mettent d’une manière ou d’une autre « artificial intelligence » dans leur présentation. Ce n’est plus simplement de la robotique, c’est de la Physical AI. C’est magnifique ! C’est ce qu’il faut faire aujourd’hui pour trouver des investisseurs.
Dans notre cas concret, les technologies que nous utilisons depuis vingt ans peuvent déjà, d’une certaine manière, être assimilées à des technologies d’intelligence artificielle.
Mais la vague actuelle est surtout liée aux nouveaux modèles de langage, qui peuvent effectivement apporter beaucoup de valeur.
Nous utilisons et testons aussi ces outils. Par exemple, pour améliorer la vitesse ou la qualité des textes que nous générons, ou encore pour proposer automatiquement des tests unitaires lors de la création de code.
Il existe énormément d’outils que nous sommes en train de tester. Certains ont déjà été adoptés parce qu’ils nous permettent d’être plus efficaces.
En revanche, je reste d’avis que lorsqu’on veut faire du très haut de gamme technologique, les outils actuels ont encore des limites, notamment sur le niveau de complexité qu’ils peuvent réellement atteindre.
Il faut aussi garder en tête que les systèmes d’intelligence artificielle actuels ne comprennent pas réellement ce qu’ils nous donnent. C’est impressionnant parce qu’ils produisent des phrases extrêmement convaincantes, mais le système lui-même ne sait pas ce qu’il est en train de nous dire.
Il faut donc faire attention à la manière dont on les utilise. Je pense qu’on surestime encore beaucoup ce qu’on peut attendre de ces technologies aujourd’hui.
Antoine : Je partage ton avis. Il y a évidemment des gains de temps incroyables. Au bureau, on l’utilise notamment pour de la recherche ou lorsqu’on rencontre des bugs assez complexes, notamment en programmation bas niveau. Après quelques heures de recherche, on arrive parfois à se faire aider par une IA — à condition de bien la questionner.
Nicolas : Il faudra qu’on échange sur ces outils, parce que je suis curieux de connaître votre expérience. C’est justement intéressant de pouvoir partager différents points de vue sur leur utilisation, notamment pour de la programmation d’expert à expert.
Antoine : Sur toute ta carrière professionnelle, que ce soit pendant ton doctorat ou chez BlueBotics, tu as certainement été confronté à un véritable défi technologique. Est-ce qu’il y en a un que tu pourrais nous raconter et nous expliquer comment tu l’as surmonté ?
Nicolas : Comme j’étais un mauvais ingénieur, on m’a vite sorti de là et on m’a fait devenir manager !
Plus sérieusement, je reviens à ce qu’on disait au début. J’ai essayé d’implanter chez nous une culture qui consiste à commencer de manière naïve, puis à aller chercher ce qui se fait dans la littérature et dans la recherche.
On développe d’abord un concept naïf. Ensuite, on le fait évoluer en regardant les références et l’état de l’art sur le marché. Et enfin, quand c’est possible, on va directement travailler avec des experts.
On leur présente notre idée — sous confidentialité si on souhaite ensuite la breveter, par exemple — afin de confronter notre concept à leur expertise.
On essaie vraiment de passer par ces trois étapes avant de se lancer dans un développement qui peut demander beaucoup d’investissement.
Mais finalement, les plus grands challenges que j’ai rencontrés dans l’entreprise étaient moins technologiques que commerciaux.
Le véritable défi a été de trouver le match entre cette technologie magnifique que nous avions développée, mais qui au départ ne servait à rien, et un marché.
Il fallait trouver le bon business model, réussir à amener la technologie sur le marché, convaincre les clients et générer de la croissance. C’est surtout là-dessus qu’il a fallu énormément travailler.
Antoine : Je pense malgré tout que le fait d’avoir été ingénieur et d’avoir participé au développement a été une vraie force dans ta carrière. Même si ça fait longtemps que tu ne développes plus directement, c’est quand même plus facile de présenter un produit à un client quand on comprend les défis technologiques qu’il y a derrière.
Nicolas : Je pense que c’est extrêmement utile, à condition de savoir sortir du corps de l’ingénieur aussi. Parce que si tu restes uniquement dedans, ça ne fonctionne pas.
Mais c’est vrai que j’ai eu la chance de faire plus ou moins tous les métiers dans l’entreprise.
Si je me rappelle bien, jusqu’en 2007, je passais encore l’aspirateur avant que les clients arrivent !
Et puis, un jour, quand j’ai changé d’ordinateur, j’ai demandé à mon collègue Rémy de m’installer les outils de développement. Il m’a regardé et m’a dit : « Non, je ne le fais pas. Toi, tu ne dois plus développer maintenant, tu dois faire ton job. »
Et en fait, il avait totalement raison.
Antoine : Sacré Rémy !
Écoute, il y a une question que je dois forcément te poser dans ce podcast. On a travaillé ensemble, tu as connu FiveCo avant même que ça devienne FiveCo, tu connaissais les cinq fondateurs et on a également travaillé plusieurs fois pour BlueBotics.
J’aimerais avoir ton regard extérieur : comment est-ce que tu perçois FiveCo ? Comment est-ce que mes collègues et moi sommes perçus ?
Nicolas : Pour moi et pour mes collègues qui vous connaissent, c’est assez simple.
Quand on veut travailler avec un fournisseur, on se pose toujours plusieurs questions : est-ce qu’il est fiable ? Est-ce qu’on va réussir à travailler ensemble ? Est-ce que la communication va bien fonctionner ?
L’avantage qu’on a avec vous, c’est qu’on se connaît et qu’on a déjà réalisé plusieurs projets ensemble.
Nous, on n’a aucun doute en termes de qualité, d’organisation ou de respect des délais. On ne se pose même pas la question.
C’est aussi pour ça que tu travailles peut-être davantage avec les gens que je t’envoie qu’avec nous directement ! Parce que FiveCo est vraiment une référence.
Si quelqu’un me dit : « On a besoin d’une boîte d’ingénieurs », je lui réponds : « Allez chez eux. »
Bon, il a un peu la tête dure, celui-là… mais à part ça, ça se passe très bien !
Antoine : Un grand merci Nicolas. Pour terminer cette interview, on pose la même question à tous nos invités. Je vais te demander de la respecter : donne-moi ta définition de l’innovation en un seul mot.
Nicolas : Je vais te faire un groupe de mots si tu veux : création de valeur.
Et si tu veux vraiment un seul mot : valeur. Mais après, ça se comprend peut-être moins bien.
Antoine : J’aime beaucoup. On a beaucoup entendu parler de risque dernièrement, mais « création de valeur », je trouve ça assez juste. Ça sous-entend aussi un peu le risque, d’ailleurs.
Nicolas : Oui, ça va avec. Mais si j’ai fait tout ce que j’ai fait, même avant dans la recherche, c’était parce que je cherchais cette création de valeur.
C’est d’ailleurs aussi pour ça que je suis parti de la recherche. Je me suis dit que ce n’était que le premier pas. J’avais envie d’avoir réellement des clients contents parce qu’on leur livre quelque chose et parce qu’ils sont prêts à nous payer pour quelque chose dont ils pensent que ça a de la valeur.
Donc, pour moi, la création de valeur, c’est vraiment la définition de l’innovation.
Antoine : Un immense merci d’être venu aujourd’hui.
Nicolas : Merci à toi.
Antoine : On mettra toutes les coordonnées ainsi que plus d’informations sur le site de BlueBotics, qui est d’ailleurs très complet et permet de vraiment mieux comprendre cette technologie. Merci beaucoup.
Nicolas : Merci à toi.